(Wie) managen Unternehmen das Ideenpotenzial ihrer Mitarbeiter?
Ergebnisse der bislang umfassendsten empirische Studie zum Management von Ideen im deutschsprachigen Raum
Nordhessen. Das Institut für Technologie- und Innovationsmanagement der Philipps-Universität Marburg hat unter der Leitung von Prof. Dr. Michael Stephan zusammen mit dem Arbeitskreis Ideenmanagement der IHK Innovationsberatung Hessen eine empirische Studie zum Management von Ideen im deutschsprachigen Raum durchgeführt. Ziel der Studie war es herauszufinden, wie Unternehmen mit dem Ideenpotenzial ihrer Mitarbeiter umgehen: Wie systematisch organisieren Unternehmen das Management von Ideen und welchen Erfolg erzielen sie dabei? Insgesamt haben sich 730 Unternehmen an der Befragung beteiligt, für 193 Teilnehmer liegen vollständige Datensätze vor.
Zusammenfassung der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Studie zeigen auf den ersten Blick ein positives Bild: Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen pflegt zwar einen systematischen Umgang mit den Ideen ihrer Mitarbeiter, aber viele Potenziale bleiben unausgeschöpft. So reduzieren die meisten Unternehmen das Ideenmanagement auf das passive Einsammeln von Ideen, externe Impuls- und Ideengeber wie Kunden oder Lieferanten werden nicht mit einbezogen. Insgesamt zeigt sich, dass Unternehmen sehr unterschiedlich an die Organisation und Ausgestaltung ihres Managements von Ideen herangehen. Es wird deutlich, dass viele Unternehmen seit Jahren Ideenmanagement-Systeme wie ein Betriebliches Vorschlagswesen oder Qualitätsmanagement nutzen. Oft bestehen diese Systeme isoliert voneinander. Dies hat Redundanzen und nicht genutzte Synergien zur Folge. Kurzum, die Ausgestaltung weist trotz nachgewiesener Erfolgswirkung deutliche Optimierungspotenziale auf!
Zentrale Erkenntnisse im Blickpunkt
Große Unterschiede im Entwicklungsstand: Das Erfahrungsspektrum der Unternehmen ist sehr breit gestreut. Während einige Unternehmen erst in der allerjüngsten Vergangenheit ein Ideenmanagement-System eingeführt haben, beträgt der größte Zeitraum seit der Einführung 120 Jahre! Die Unterschiede im Entwicklungsstand drücken sich auch in den unterschiedlich hohen Beteiligungsquoten (Anzahl der Ideen pro Mitarbeiter) aus. Die Beteiligungsquote ist ein Indikator dafür, wie aktiv sich die Mitarbeiter mit eigenen Ideen einbringen bzw. wie effektiv das MI-System die Mitarbeiter erreicht und aktiviert. Der kleinste Wert in der Stichprobe beträgt 0,01, der Maximalwert dagegen 8,75 (!) Ideen pro Mitarbeiter. Der Durchschnittswert liegt bei 0,84 Ideen je Mitarbeiter.
Gute Unterstützung durch das Top-Management, aber mangelhafte formale Verankerung: Wie wichtig ist den Unternehmen ein systematisches Management von Ideen? Auf informeller Ebene wird dem Management von Ideen sehr viel Unterstützung zuteil. Zwei Drittel der Befragen (65%) beurteilen die Unterstützung durch das Top-Management als durchweg positiv. Etwa gleich viele Unternehmen verfügen auch über ein definiertes Budget für das Ideenmanagementsystem. Erstaunlich ist, dass diese Unterstützung kaum Niederschlag in den Zielvereinbarungen der Manager findet. Das zeigt sich auch in dem geringen Gebrauch von Kennzahlen zur Steuerung des Ideenmanagements. Von den etablierten Maßgrößen wird lediglich eine einzige Kennzahl (Anzahl der eingereichten Ideen) von einer breiten Mehrheit (über 70%) der Unternehmen verwendet. Ohne Kenntnisse über den Ideenin-/output ist aber keine gezielte Steuerung möglich.
Verschenktes Kreativitätspotenzial I: Passives Verständnis im Ideenmanagement: In den meisten Unternehmen herrscht eine passive Sicht im Management von Ideen vor (Abbildung 1). Drei Viertel der Unternehmen (74,2%) geben an, dass mit ihrem Ideenmanagementsystem vordergründig die vorhandenen Ideen der Mitarbeiter eingesammelt werden sollen. Lediglich ein Drittel versucht, z. B. über Kreativitätsworkshops, aktiv dazu beizutragen, dass Mitarbeiter ihre Ideen äußern. Dieses passive Verständnis des bloßen Einsammelns von Ideen deckt sich mit den Erkenntnissen zu geringen Freiräumen für Kreativität und drückt sich auch im wenig konstruktiven Umgang mit Fehlern aus (mangelnde Fehlerkultur).
Verschenktes Kreativitätspotenzial II: Vernachlässigung von Kunden und Lieferanten: In den meisten Unternehmen stehen die internen Mitarbeiter und Führungskräfte im Mittelpunkt des Ideenmanagementsystems. Wenige greifen systematisch auf die Ideen ihrer Kunden (33,3%) und Lieferanten (29,7%) zurück. Die derzeit viel gelobten Konzepte wie Open Innovation oder Crowdsourcing finden in der Praxis keine breite Verwendung. Auch die Ideen von ehemaligen Mitarbeitern finden bei fast drei Viertel der Unternehmen (72,9) keine Beachtung. Hier wird ganz offensichtlich Kreativitätspotenzial verschenkt!
Eklatante Schnittstellendefizite: Das System zum Management von Ideen sollte im Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden, es grenzt unmittelbar an das Innovations-, Qualitäts- oder Wissensmanagementsystem an. Obwohl zwischen diesen Systemen ein wechselseitiger Nutzen besteht, haben maximal ein Drittel der befragten Unternehmen ihr Ideenmanagementsystem mit einem der drei anderen Systeme gekoppelt (Abbildung 3). Das Ergebnis überrascht, jedoch im negativen Sinne! Schnittstellen heben Verbundpotenziale zwischen den Systemen. So kann eine definierte Schnittstelle zwischen dem Ideen- und dem Innovationsmanagement dazu genutzt werden, um „große“ Innovationsideen als Input in den Innovationsprozess einzuspeisen. Ähnliche Verbundpotenziale bestehen auch mit dem Qualitäts- und Wissensmanagement. Die Einrichtung solcher Schnittstellen wäre mit nur wenig Mehraufwand realisierbar, der Nutzen dagegen ungleich größer!
Zunehmende Ausdifferenzierung und Professionalisierung der Ideenbearbeitung: Ein positives Bild zeigt die Analyse des Vorgehens bei der Bearbeitung der eingereichten Ideen. So strukturieren die meisten Unternehmen den Ideenbearbeitungsprozess in verschiedene Phasen. Fast die Hälfte differenziert den formalen Bearbeitungsprozess und unterscheidet zwischen „kleinen“ und „großen“ Ideen mit Auswirkungen auf die inhaltliche Ausgestaltung der Ideenprüfung und -bewertung. Insgesamt ist die Einbindung der Fachabteilungen bei der Prüfung von großen Ideen deutlich ausgeprägter. Die ökonomisch geringere Bedeutung der kleinen Ideen schlägt sich in einer „schlankeren“ Prüforganisation nieder – die Unternehmen dosieren damit ihren Prüfaufwand.
Alleinstellungsmerkmale der Studie
Die vorliegende empirische Studie stellt die bislang umfangreichste Befragung zur Praxis des Managements von Ideen im deutschsprachigen Raum dar. In der Analyse des Managements von Ideen betritt die Studie konzeptionelles sowie empirisches „Neuland“ – zu vielen Facetten der betrieblichen Ausgestaltung des Managements von Ideen wusste man bislang nichts oder nur sehr wenig. Bis dato hat keine andere empirische Untersuchung die Ausgestaltung und organisationale Verankerung von MI-Systemen in Unternehmen so differenziert beleuchtet, wie dies in der vorliegenden Studie hier erfolgt ist. Ein weiteres Alleinstellungsmerkmal ist die ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen Konzepte zum Management von Ideen: Wurden in vergangenen Erhebungen einzelne Konzepte stets isoliert betrachtet, so erfasst die Studie alle populären Konzepte zum Management von Ideen, insbesondere das Betriebliche Vorschlagswesen, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und das Ideenmanagement, in einem Bezugsrahmen. Auch wirft die Studie einen Blick über den „Tellerrand“ des Managements von Ideen hinaus, indem angrenzende Systeme wie das Innovationsmanagement, das Wissens- oder Qualitätsmanagement in die Analyse einbezogen werden.
Handlungsempfehlungen für die Praxis
Die vorliegende Studie zur Praxis des Managements von Ideen (MI) im deutschsprachigen Raum eröffnet mit ihren Befunden jenen Unternehmen, die bereits über ein Ideenmanagementsystem verfügen, die Möglichkeit zu einem intensiven ‚Benchmarking‘. Die detaillierte Darstellung der Ergebnisse, insbesondere zur organisatorischen Ausgestaltung, ermöglicht den Unternehmen einen Vergleich ihrer Lösungen und Leistungsfähigkeit mit anderen Unternehmen. Jenen Unternehmen, die bislang noch keinen systematischen Umgang mit ihren Ideen pflegen liefert die vorliegende Studie eine konkrete Anleitung zum Aufbau und zur Ausgestaltung eines solchen Systems.
Folgende Managementimplikationen und Handlungsanweisungen ergeben sich für die unternehmerische Praxis:
– Differenzierter Einsatz von Kennzahlen zur besseren Kontrolle und Steuerung des Managements von Ideen!
– Formelle Verankerung des Ideenmanagements im Zielsystem zur effizienteren Steuerung des Umgangs mit Ideen!
– Weg vom bloßen passiven Einsammeln von Ideen hin zu einem aktiven Verständnis im Umgang mit Ideen – mehr Maßnahmen zur Ideenaktivierung (z. B. Kreativitätsworkshops), mehr Freiräume für Mitarbeiter und einen konstruktiveren Umgang mit Fehlern!
– Integration und systematische Einbindung von Kunden und Lieferanten in das Management von Ideen!
– Beseitigung von Schnittstellendefiziten und Kopplung des Ideenmanagements an die angrenzenden Managementsysteme Innovations-, Qualitäts- und Wissensmanagement;
– Professionalisierung der Ideenbearbeitungsprozesse und Ausdifferenzierung der Bearbeitung und Bewertung in Prozesse für „kleine“ und „große“ Ideen.
– Zusammenführung von bereits bestehenden und z. T. redundanten Konzeptionen wie ‚Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)‘ oder ‚Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).
Handlungsempfehlungen für die Politik und Verbände
Was folgt aus der vorliegenden Studie für die Handlungsträger in Politik, Kammern und Verbänden? Das Thema ‚Management von Ideen‘ wurde auf der Ebene von Industrie- und Handelskammern und Verbänden bislang eher als Unterthema des Innovations- oder Qualitätsmanagements betrachtet. Sporadisch wird das Thema ‚Management von Ideen‘ im Zuge von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angesprochen. Eine ganzheitliche Perspektive wie sie die vorliegende Studie liefert, fehlt jedoch. In der jüngsten Vergangenheit gab es durch die Industrie- und Handelskammern auch vereinzelt Initiativen, das Thema ‚Management von Ideen‘ in regionalen Arbeitskreisen zu diskutieren. Dieser Ansatz ist positiv zu bewerten, bieten solche Arbeitskreise den Unternehmen doch eine konstruktive, informelle Plattform, einen offenen Austausch über ‚Good und Bad Practices im Management von Ideen‘ zu pflegen. Eine weitere Stärkung und vor allem auch überregionale Koordination solcher Initiativen wäre der erfolgreichen Implementierung eines effektiven und effizienten Managements von Ideen in der Praxis sicher dienlich. Vor dem Hintergrund der Bedeutung von Ideen für die Innovations- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen im internationalen Wettbewerb sollte dem Thema eine höhere Priorität als bislang beigemessen werden. (red)
Die vollständige Studie gibt es als Download unter:
www.uni-marburg.de/fb02/bwl01/forschung/Discussionpapers/dp_13-01_online.pdf
oder unter: www.itb-hessen.de/downloads
